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成為組織發展與轉型的助推器:HRBP的選拔與培養
原創:范金 日期:2018-12-26
長青導言
人力資源管理始終不能脫離組織的業務,衡量其有效性的標準就是為業務發展所創造的價值。不同管理理念和方法的區別僅僅在于運作模式,但目的不變。因此,成為業務發展與組織轉型的合作伙伴,才是HR人員的最終歸屬。本文雖然重點闡述“HRBP的選拔與培養”,實際上是給全體HR人員提供借鑒。


一、前言


今年年初的時候,曾經寫過一篇文章——“HR三支柱模型的中國實踐(上)”,雖然本文的內容涉及三支柱模型,但并未將COE、HRBP、HRSSC三個角色的選拔與培養都系統的闡述一遍,主要聚焦于HRBP這個角色,是基于以下兩個原因考慮的:


?【HR制度體系建設與COE專業隊伍建設】:在未來快速發展、快速迭代的時代,HRBP+COE的融合式發展成為一種必然,也就是“業務導向+內外專家”助力。


?【HRSSC管理隊伍的建設】:隨著信息技術、人工智能技術的發展,HRSSC大部分工作將被“內外部系統、管理機器人”所替代。


二、HRBP畫像——HRBP的職責定位


從HR三支柱模型的具體實踐分析,COE、HRBP、HRSSC設置的基本原則如下:


●COE基本上是按HR的“專業模塊”設置的,以便更好體現COE的專業所長。


●HRBP則是按“業務領域”設置的,以便更好的貼近、服務于組織的核心業務。


●HRSS一般是按“地理位置/區域”進行設置的,以便更好的就近服務于員工。


初看HRBP的職責描述時,感覺定位五花八門,似乎沒有規律可循。以華為的兩份HRBP崗位說明書的職責描述為例:


1、華為項目-HRBP:


●制定并執行人才供應集成解決方案,含項目人力資源需求預測、內部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓、資源分配與資源調配機制、資源釋放機制、人力資源成本核算等。


●目標績效管理與考評方案制定及執行,如核心成員PBC制定及簽署、考核關系樹建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等;


●……


2、華為業務單元(BU)-HRBP:


◆ 作為業務單元的HR合作伙伴,通過人力資源領域各模塊的運作,促進業務戰略目標達成。


◆ 人員招聘:基于全年人力預算規劃,獨立負責開展社會招聘、校園招聘,以匹配業務實際人員需求,含候選人簡歷篩選、面試官管理、招聘會組織、候選人面試、面試材料審批跟進、候選人入職跟進等具體職責;


◆ ……


其實,重點研究第一條崗位職責以后,就可以分析總結出HRBP的通用職責定位:


●人員的獲取、資源的動態調配——配置管理


●人員的能力素質發展——能力管理


●人員的評價與驅動——動力管理


換句話說,HRBP的最終目標只有一個——綜合運用HR各專業模塊的知識,解決業務發展中和“組織與人”相關的問題,保障業務成功。


三、什么樣的人適合做HRBP——HRBP的選拔


見過很多版本的HRBP能力模型(說明:HRBP的能力模型,可以參考作者的另外一篇微信文章:《HR三支柱模型的中國實踐(上)》)。但是,大部分HRBP的能力模型看起來面面俱到,實則沒有抓住重點。


按照深圳基業長青咨詢公司的咨詢實踐經驗:在選拔人才時,能力模型要聚焦,底層素質和專業能力各關注3-5項就足夠;在人才培養時,能力模型可以更全面,但依然只需要注重關鍵能力的快速提升。


從華為等優秀企業的長期實踐看,HRBP最好來自于業務部門,而不是人力資源專業人士。因為只要底層素質滿足要求,有豐富業務背景的員工學習掌握HR的知識相對容易。反之,一個HR背景的人去學習業務知識則比較困難,特別是像研發等專業技術性非常強的業務知識。


重中之重,HRBP最需要具備的就是“業務理解力”。但是,究竟什么叫“業務理解力”,如何做才能夠具備“業務理解力”?這是問題的關鍵!


首先,理解業務必需要理解公司的商業模式。


行業中,闡述商業模式的文章很多,商業模式的概念也很多。個人比較喜歡下面這個定義:


?【商業模式是企業的運營機制】:企業以盈利為目的,它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場提供產品和服務。我們將這種運營機制稱之為“運營性商業模式”


?【對運營機制的擴展和利用】:在運營性商業模式的基礎上更進一步,揭示一個企業在動態環境中如何改變自身,以達到持續盈利的目的,我們稱其稱之為“策略性商業模式”。


簡單來說,“策略性商業模式”創造企業的核心優勢、能力、關系和知識,而“運營性商業模式”則對其加以擴展和利用。說的更簡單直白一些,商業模式就是這個企業是如何賺錢的,以及這個企業如何打造自己的核心能力,持續不斷的賺錢的。


理解企業的商業模式,就是需要理解公司的核心業務流程,理解公司的核心產品與服務,認識公司的客戶和主要供應商等生態系統。理解公司在價值創造過程中,哪些部門、哪些崗位、哪些人群是關鍵,哪些人員是組織不能失去的核心人才?等等。


其次,要理解公司的優勢與不足、長遠發展策略。


這就需要理解公司在產業鏈中的核心競爭力,公司的優勢是什么、不足之處在哪里。公司未來的戰略發展方向是什么,主要業務增長點從哪里來?等等。為了支撐公司未來戰略的實施,公司需要強化、打造哪些核心能力,需要一支什么樣的人才隊伍去支撐。


四、如何成為一名優秀的HRBP——HRBP的培養


理解了前文所述HRBP能力模型、不同知識背景HRBP需要側重培養提升的內容,也就理解了HRBP的培養目標和方向。此外,在前文闡述HRBP能力模型時,之所以傾向于將能力模型中的底層素質與專業能力加以區分,是認為底層素質難以改變、難以培養,在人才選拔過程中要特別注意把關。在HRBP的培養過程中,重點需要培養提升的是專業能力。


按照華為的三支柱管理實踐,新上崗的HRBP有以下四大困惑,如下圖所示:

                   

     

按照HRBP的職責定位,可能會認為HRBP需要重點培養:對公司業務的理解能力、對HR的專業理解能力等。這種理解雖然沒有錯,但卻是片面的。個人認為,HRBP最需要提升的能力是以下三大類:


?戰略解碼與公司經營目標、各部門/團隊目標分解與設定的能力


?業務導向的HR解決方案設計及推行實施能力


?HRBP對業務領導的影響力


限于文章篇幅,本文重點探討“業務導向的HR解決方案設計”。雖然解決方案提的很多,但很多人并沒有真正理解什么叫“解決方案”。


首先,解決方案不是HR導向的,而是業務導向的,是跳出HR系統之外的。換句話來說,解決方案不是解決HR問題的,而是解決公司戰略和業務問題的。其次,解決方案不是將幾個HR模塊簡單的組合在一起,而是需要系統的進行整合,確保業務問題的最終解決。


業務導向的HR解決方案設計有很多,這里舉一個例子作為示例。例如:某個公司遇到以下問題——公司關鍵崗位長期空缺,找不到合適的人選,已經影響公司的運營/新業務開拓或者轉型發展。


如果一個HRBP遇到這樣的問題,想到的解決方案就是趕緊招聘、找人,這肯定不是一個合格的HRBP,這還是一個招聘專員的思維。要想真正解決這問題,按照深圳基業長青咨詢公司的咨詢實踐經驗,至少需要從以下六個大的方面進行分析:


首先分析判斷這個崗位究竟是不是一個關鍵崗位,因為業務部門領導可能夸大其詞。判斷關鍵崗位的要點很多,絕對不僅僅只是職級高的崗位就是關鍵崗位。探討什么樣的崗位是關鍵崗位,就足足夠寫一篇同樣篇幅的文章。


進一步分析定位這個崗位的關鍵職責,對任職者有哪些關鍵能力要求。這一步就是我們熟知的工作分析和崗位勝任力建模工作。


分析目標人選可能從哪些渠道能夠獲取到,用什么方式能夠獲取到?是外部招聘、獵聘,還是內部調整?或者采取內部“活水計劃”的方式解決?(注:“活水計劃”近期將撰寫另外一篇文章加以說明)。


對目標候選人進行面試評估或者內部選拔,并做出任用安排建議。同時,我們不但需要考慮目標候選人與目標崗位之間的匹配關系,還需要考慮到目標候選人與其他密切關聯崗位之間的配合度(例如:上下級、流程上下游部門之間等)。優點突出的人往往缺點突出,候選人可能無法與目標崗位完全匹配,這就需要從團隊匹配的角度進行彌補。我們可能無法找到完美的個人,但我們可以建立完美的團隊!


激勵方案設計,包括目標人才的基本薪酬、業績薪酬、長效激勵、福利待遇等。


◆ 目標候選人錄用上崗后,需要采取跟蹤輔導措施,幫助目標人選快速融入團隊,避免因為團隊配合、組織氛圍等因素的影響,導致目標候選人離職。


HRBP在面臨這樣的問題時,需要完整的分析解決方案的核心業務邏輯,才能夠知道如何選擇、運用哪些HR專業模塊,構建針對性的解決方案。至于這種能力的培養,傳統的知識培訓已經無法達到目標。以華為HRBP總體賦能框架為例,都是采取7-2-1的模式進行培養:


◆【應知應會學習】:例如,公司產品知識,與主業務流程相關的知識,公司人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業務模塊的知識等,采取員工“自學+考試”的方式。


◆【集中研討】:例如業務能力、HR專業能力等,采用公司真實案例,以研討的方式進行學習。同時,需要根據HRBP所支撐業務領域群體差異(研發、銷售、財經等),定制開發針對性的案例,也就是采取華為所謂的“場景化”教學模式。


◆【實戰提升】:這是最難做好的,但也恰恰是最重要的。對于華為來說,這個方面的培訓目標是——學員培訓完成后就能夠“上戰場”,有能力去解決實際問題。


五、結束語


相當比例的中國企業在管理上缺乏自主判斷能力,容易聚焦于管理工具的方法論層面,往往忽視管理工具應用的企業環境,例如:


● 公司企業文化/價值觀是否支持三支柱模型的建設?


● 公司的流程、組織是否支持三支柱模型運轉?


● 管理者的人才管理能力是否支撐三支柱落地?


近10年來,HR三支柱模型在中國企業HR領域比較熱門。但是,如果忽略這些重要的外部因素,HRBP就只是在發揮業務部門HR專員的作用,陷入尷尬境地。

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