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吴建国:领导力欠缺,是中国企业成长中的关键性障碍
原创:吴建国 日期:2019-06-12
长青导言
度过创业期之后,发展组织能力是重中之重,但组织能力的建设,必须基于坚强有力的领导团队。

文/吴建国,

深圳市基业长青咨询服务有限公司


就个人领导力而言,任正非和马云算得上是出类拔萃的了。不仅如此,他们还肯花大力气把个人领导力转化为组织领导力,由此?#32943;?#20986;余承东、张勇等一批领军人物,并形成了基于核心团队的决策机制。


紧接着,他们还会用组织领导力来构建组织的核心能力,尤其是在价值观、人才、机制这三个方面。华为组织能力之强大,国内遥遥领?#21462;?#38463;里在这方面做得也不错。


以上陈述了一个事实:这二家企业都是由强大的个人领导力带动形成组织领导力,再由组织领导力带动形成系统性的组织能力。亚马逊的?#27492;?#26031;和脸谱的扎克伯格也是依照这套逻辑。


这些年咨询下来,发现国内的大多数企业,度过创业期之后,都在这个能力链条上出现了问题。要?#21019;?#22987;人自身的领导力不足,要么没有把创始人的领导力转化为组织领导力,结果就是系统性的组织能力薄弱,继续发展必然会出大问题——组织目标与组织能力不匹配。


记得刚进华为的时候,收入很低,也没有任何加班费,但大多数人还是?#19981;?#29609;命干。领?#25216;?#20854;营造的氛围让我们发自内心的感受到每次的“攻山头?#34180;ⅰ?#28856;碉堡”都很有意义,之后的成就感也令人心情愉悦。即便经常遭受挫折失败,但领导和同事们的支持与信赖,让我心中只有一个信念,那就是继续勇往直前。


离开华为之后,经常看到的却是各种反面教材,仅举两个例子就足够:第一种称之为“简单暴力?#34180;?#21482;会动用物质手段。干得好?#22270;有?#26187;爵,干得不好就处罚辞退;第二种叫做?#25300;?#24773;脉脉?#34180;?#22522;本依靠好言相劝。干好干坏都差不多,一味的迁就甚至纵容。


也许有人会问,物质激励不重要吗?作为人类的基础性需求,物质激励当然重要。关键是如何有效激励?华为是“一分耕耘一?#36136;?#33719;?#34180;?#36129;献决定回报,也就是任总说的:不让雷锋吃亏。而很多企业会反过来,“一?#36136;?#30410;一分耕耘?#34180;?#37329;钱驱动贡献,重赏之下才有?#36335;頡?


?#39029;?#25343;当年国军和共军对垒来举例,?#20204;页?#26469;的肯定干不过不要命的。关键是不断打胜仗的军队,才能长期收获丰厚的战利品。领导力的高下,就在于能否?#20013;?#28608;发出将士们的内在驱动力,不断的去争取胜利。而分享收益、共同成长也是领导能力的体现。


很多企业不是没有看到问题,也不是不愿意加大?#24230;耄?#21482;是领导力提升见效缓慢。


在我看来,原因主要有以下二点:第一点就是任正非和马?#21697;锤此?#21040;的教育问题。中国的基础教育基本上属于专业教育,对创造力和领导力的贡献几乎为零。导致大部分年轻人踏上工作岗位之后,专业能力和管理能力可以正常发展,领导力却因先天不足,只能龟速前进。


第二点就是培训机构的急功近利。我所熟悉的包括大牌商学院在内的绝大多数培训机构,都在商业模?#20581;?#24066;场营销、产品开发、人力资源管理等硬功夫上发力,很少注重领导力这种软功夫的锤炼。道理也很简单,领导力提升是个潜移默化的过程,衡量标准也很难量化。因此,花大力气在”共启愿景、直面挑?#20581;?#20351;众人行“等领导力课程上面,短期投资回报率很低,没几个人愿意去干。


更重要的是,领导力提升依靠若干次课堂培训根本解决不了问题,必须采取长期陪伴的发展模式,带着大家在工作场景中真枪实弹的锤炼。遗憾的是,?#35805;?#22521;训机构都不具备这样的辅导能力。


问题犹在,但国内外卓越领导力企业,已经发展出来一些行之有效的方法,仅归纳最实用的“三大组合套路”供大家借鉴:


套路1:选对人、再培养。现有教育环境下培养出来的人才,大部分无法快速提升领导力。以华为为例,当年本着“专而优则仕”的传统理念,希望把大批研发骨干发展为领导者,结果发现其中的三分之二并不合适,专?#19994;?#36335;才是他们的最佳选择。最简单的判定方法就是:这个人会说话吗?前三句话会不会就把对方给噎死。另外,他会通过摇旗呐喊来鼓舞?#31185;?#21527;?别动不动就拿奖惩制度这类硬手段来吓唬人。


或许有人会问,如果创始人自身的领导力不足,又很难替换怎么办呢?最常用的解决方案就是“?#28508;?#35745;划”,选择跟自己优势互补的人?#21019;?#26723;。比尔.盖茨当年就是找来同学?#28860;?#40664;顶上,马化腾也?#19994;?#21016;炽平来配合,李彦宏我还真没看明白。


套路2:领导力是炼出来的。找对人之后,“炼”就是实战磨炼的意思。做家长的都有这样的体会?#33322;?#20250;孩子数理化相对容易,与孩子?#20302;?#21017;非常困难。软功夫就像是一件手艺活,需要长期的?#23548;?#22312;反?#21019;?#30952;、不断犯错中悟出领导的真谛,练就领导的行为。


因此,提升个人和组织的领导力,除了阅读名著和针对性培训之外,最重要的就是要在?#23548;?#20013;学习。这里,“自我驱动+教练陪伴”的行动学习方案已经被证明是最有效的加速方案。任务制(挑选合适的本职工作任务)、项目制(担?#25991;?#20010;临时项目领导)、代理制(?#20540;?#26576;项上级领导的工作任务)都是可选方?#20581;?span style="color:#E53333;">自我驱动的含义就是个人是自愿成长而不是在组织?#30772;?#19979;发展。此外,培养出好的内部教练或者?#19994;?#21512;适的外部教练也不是一件容易的事情。


套路3?#33322;?#20225;业文化建设与领导力发展融为一体。世界级企业文化大师,麻省理工学院的埃德加·沙因教授说过:企业文化与领导力是一个硬?#19994;?#20004;面。道理很简单,百年企业靠文化,但文化建设始于领导者的身体力行。


因此,在国内外?#21028;?#20225;业的?#23548;?#20013;,都会将企业的核心价值观融入领导力模型中,并把认同并践行核心价值观作为领导者选拔与培养的首要条件。华为领导力模型中的第一条就是“关注?#31361;А保?#25351;向“以?#31361;?#20026;中心”的核心价值观。而“组织承诺”则是指向“以奋斗者为本”的核心价值观。

在我所见的大部分企业中,要么把企业文化建设等同于开展各种文化活动,避实就虚;要么文化部门管文化,干部部门管领导力,看不出二者之间的紧密关系。


总结下来,企业度过创业期之后,发展组织能力是重中之重,但组织能力的建设,必须基于坚强有力的领导团队。


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